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filosofia nelle organizzazioni
Può un professionista di Counseling Filosofico dialogare col mondo degli affari? Se sì, in quale modo? L’atteggiamento filosofico e le competenze di un Counselor Filosofico possono aiutare ad aprire nuovi orizzonti di cambiamento nelle realtà organizzative? Mettere in discussione tutto, stupirsi non solo e come spesso succede delle criticità o degli insuccessi aziendali a cui segue frequentemente l’accusa di incompetenza del manager o del quadro o del responsabile di servizio, ma soprattutto dei risultati conseguiti e degli obiettivi raggiunti è semplicemente una perdita di tempo? E ancora, il filosofo può essere pratico, in modo particolare in un contesto come quello delle organizzazioni e delle aziende in cui la parola chiave è “fare”? Spesso, in azienda, aleggia lo slogan: “molti criticano, qualcuno consiglia ma pochi fanno”. Ma se consideriamo l’accezione più profonda dei termini “critica” e “consiglio”, ovvero la problematizzazione del noto, dell’abitudinario, del “normale” e il consigliare in quanto aver cura di portare alla luce potenzialità, risorse, qualità finora inespresse, allora è proprio vero che il filosofo è un “tafano” perdi tempo che nulla può apportare di utile alle realtà organizzative? Capacità di pensiero critico e istinto per gli affari sono così inconciliabili?

Aver cura dell’organizzazione.
Identikit del Counselor Filosofico operante nelle organizzazioni
Per cercare di rispondere a quelle domande potrebbe essere utile servirsi del seguente testo stimolo, estratto da un articolo di A. Baricco, La scatola e l’apriscatole, comparso su Micromega 1/97.

“Se penso alla politica – al gesto della politica, così come l’ho studiato sui libri – mi viene da pensare che sia un gesto che ne  contiene due. E mi viene in mente la strana storia del cibo in scatola. È andata così: che un giorno, nel 1810, un signore americano ha avuto un’idea geniale, cioè mettere il cibo in una scatola, in tutto uguale a quelle che fanno ancora oggi. Un’idea straordinaria, una vera evasione dell’immaginazione dal dettato reale: una rivoluzione che cambiò, a modo suo, il mondo. Ora: la cosa curiosa – assurda ma storicamente documentata – è che passarono 45 anni, e solo dopo che furono passati tutti e 45 arrivò un uomo e quel che fece fu: inventare l’apriscatole. Fa ridere, ma andò proprio così. (Le aprivano a sassate, le scatole, prima, o a cacciavite, non so). Nella sua assurdità, questa storia ha il pregio di rendere visibile la separazione tra due gesti che, sulla carta, tendiamo a sovrapporre: inventare qualcosa e imparare a usarla, a farla funzionare. Ed è qui che si arriva alla politica.
La politica, così come l’ho studiata sui libri, è due gesti in uno: inventare la scatola e realizzare il sistema di aprirla senza ammazzarsi. È immaginare uno scenario che prima non esisteva e simultaneamente renderlo visibile, funzionante. È un incrocio acrobatico di utopia e realismo, di fantasia e buon senso. La politica è una prodezza. Ora, io ci capisco poco: ma una cosa mi sembra evidente: quella prodezza, oggi, in Occidente, non la fa più nessuno: Chirac, Clinton, Blair, Prodi, Kohl: acrobati mancati. La politica, oggi, lavora a costruire apriscatole: ma da tempo ha smesso di inventare scatole. La politica ha perso un pezzo. Oggi, è un gesto incompleto. Gestisce il reale: ha smesso di inventare il possibile.”

Come per la politica, a mio modo di vedere,  anche per la cura delle organizzazioni si tratta di coniugare sostanzialmente due azioni: l’invenzione del possibile e la gestione del reale. Di fatto ci si limita a gestire il reale e non si trovano più occasioni, opportunità per inventare il possibile. E invece dovremmo tornare, usando la metafora, a inventare scatole, a risvegliare il possibile. Certo, questa è un’operazione che risulta essere sempre più faticosa. Di fronte a ciò, che idea abbiamo della pratica filosofica nelle organizzazioni? Che posto può avere e quale ruolo ricoprire? Cosa serve per inventare “scatole”?
L’articolo di cui sopra ci suggerisce almeno tre idee:

1) Coraggio (dimensione etica)
2) pensiero critico: svecchiamento del nostro abitudinario modo di pensare e agire (disfare e togliere)
3) elaborare una differente visone del mondo (dare forma e nutrire)

Da ciò segue una primordiale bozza di identikit del Counselor Filosofico operativo all'interno delle organizzazioni:

- coraggioso
- de-costruttore
- determinato a inventare nuovi mondi possibili

Da una parte serve il pensiero critico se si vuole de-costruire il vecchio e non più idoneo modo di pensare e di agire. La capacità di pensiero critico può essere effettivamente di grande vantaggio per una realtà organizzativa, non solo nei momenti di crisi, ma anche in quelle situazioni di stallo in cui tutto sembra andare lungo il suo corso naturale o in quelle di intensa attività legata a una vertiginosa crescita dell’organizzazione.
Dall'altra, se si vuole inventare un nuovo mondo possibile, occorrono capacità meno legate alla logica quantitativa e calcolante è più vicine a un pensiero che narra storie, intreccia sensi e significati, intuisce nuove visioni del mondo, ha cura delle realizzazioni personali e degli obiettivi istituzionali, identifica i valori, si fa guidare dal giusto, dal vero e dal bello. Ecco cosa serve: una ragione che semina semi da cui possono nascere sentieri inediti della vita dell'organizzazione, che apre altri spazi di possibilità; una ragione che mantiene il pensiero vivo e legato all'esperienza, che sappia trovare le domande differenti che possano dischiudere nuovi orizzonti del pensare e dell’agire. Metodologicamente si tratta di affrontare una questione da angolature diverse, girando intorno a essa fino a quando non si percepisce la saturazione della mente, sapendo che questo lavoro di disamina fortunatamente non ha mai fine (ciò garantisce la possibilità di disegnare nuovi mondi possibili).

Atteggiamenti prima che conoscenze
Il Counseling Filosofico nelle organizzazioni è sempre situato fra pensiero e azione: è una dimensione intellettuale e allo stesso tempo operativa. È bene, ma secondario, imparare a usare i diversi saperi, le diverse teorie per crearsi strumenti che ci aiutino a capire qual è la situazione che si sta vivendo, qual è l’eventuale problema da affrontare, qual è il bisogno da soddisfare (si è sempre in tempo poi ad apprendere come leggere un bilancio o come scrivere un progetto, ma cosa significa essere un essere umano, quale senso ha la vita e come vivere una buona vita,  quale senso hanno la cultura o la società e quali direzioni stanno seguendo, come comportarsi con gli altri e con se stessi, tanto per citarne alcune, sono tematiche che richiedono un impegnativo lavoro di cura di sé. E un’organizzazione è prima di tutto costituita da uomini e donne, da culture, da un intreccio di significati e sensi). Si tratta pertanto di fare un uso flessibile del sapere, non c’è dubbio. Ancor più importante e preliminare è però un atteggiamento squisitamente filosofico se si vuole avere cura dell'organizzazione:

- lasciare che il fenomeno oggetto d'indagine, la problematica presa in considerazione, il successo ottenuto e via dicendo si presentino per quello che realmente sono, adeguando di conseguenza il metodo di indagine alle qualità del loro apparire (descrizione fenomenologica dell'oggetto indagato che si attiene all'evidenza di ciò che appare);
- stare sempre alla ricerca di un metodo e di idee idonee;
- sforzarsi nella ricerca di una mente aperta, di una postura ricettiva dello sguardo interiore che lascia al fenomeno costitutivo dell'esperienza di mostrarsi nella sua qualità essenziale;
- spazzare via dalla mente le teorie, le aspettative, i modelli e gli schemi concettuali che spesso la mente stessa applica automaticamente e implicitamente all'oggetto indagato;
- riconoscere umilmente che qualcosa dell'oggetto indagato rimane non veduto e proprio per questo portatore di ulteriori sensi e significati;
- distinguere i pensieri e le azioni fondamentali, che giocano un ruolo importante nelle decisioni per l'esistenza dell'organizzazione, dai pensieri  e le azioni superficiali e pleonastiche, che ci assorbono e ci preoccupano distogliendoci dalla ricerca dell'essenziale.

Non meno importanti sono le seguenti virtù che colorano eticamente l'atteggiamento di cui sopra:

- onestà con se stessi e verso gli altri;
- perseveranza nel seguire gli obiettivi;
- coraggio nel dirsi la verità;
- prudenza nelle interpretazioni;
- umiltà di riconoscersi per quello che si è;
- saggezza come giusta misura che guida all'azione;
- rispetto delle risorse umane ancora prima di quelle materiali;
- autenticità in quanto postura che ci obbliga a partire dai noi stessi per poi aprirsi all’altro.

Infine, ma non per importanza, è  necessario coltivare quella sensibilità filosofica che permette di accogliere, nel lavoro di cura, il lato emozionale della vita dell'organizzazione e non solo quello intellettuale; sensibilità e sentire che possono svolgere una funzione di rivelazione ontologica della stessa, indicando con tonalità emotive, sentimenti e valori le direzioni magari ancora non esplicitate che l'organizzazione sta prendendo, condizionando le scelte e orientando verso un preciso cammino. Sì, la direzione che la realtà organizzativa sta percorrendo è qualcosa che prima di tutto va riconosciuta ed esplicitata, per poi eventualmente ripensarla e percorrerla coscientemente. Fissare gli orientamenti valoriali e quindi il sentire di fondo dell'organizzazione, ascoltando attentamente e al contempo il territorio in modo tale da coniugare i grandi orientamenti con l’attenzione alle particolarità, è un lavoro prettamente filosofico. Gli obiettivi e le finalità rientrano comunque e sempre nella dimensione valoriale.
In questo quadro di riferimento il Counseling Filosofico assume il suo più nobile significato, ossia aiutare l'organizzazione a diventare se stessa attraverso nuovi sentieri, nuovi commini e nuovi mondi possibili.   

Soft skills o più semplicemente imparare ad essere prima che a fare
Ci sono stati tempi nella vita delle organizzazioni in cui importante era il sapere, cioè  l’incrementare le conoscenze tecniche, amministrative, di coordinamento, del settore di riferimento, informatiche e di gestione delle risorse materiali e umane; in altri momenti si è ritenuto essere fondamentale il sapere fare piuttosto che il solo e astratto sapere, cioè il sapere applicare le proprie conoscenze alla situazione specifica della azienda in cui si opera.
Oggi sempre più si parla di soft skills, ovvero delle cosiddette competenze trasversali e intangibili che definiscono ciò che si è. Sempre più nel mercato del lavoro di oggi si dà importanza fondamentale alle competenze esistenziali e solo in un secondo momento l’attenzione si sposta a ciò che si dovrebbe essere capaci di fare (hard skills) o sapere. Insomma, pare che allo stato attuale sia più apprezzabile essere che sapere o sapere fare: le aziende puntano a selezionare candidati che abbiano le “giuste” soft skills, quali componenti essenziali del talento professionale. Mentre il sapere lo si apprende con la devozione allo studio e il sapere fare con l’applicazione e la pratica, le qualità personali, che secondo i vertici di un’azienda devono possedere i vari dipendenti (manager, quadri, responsabili, operatori), sono più difficilmente insegnabili o modificabili. Perché?

Perché saper essere non è la stessa cosa di sapere o saper fare. Sapere lavorare con gli altri in un’equipe, possedere un certo un grado di autonomia e di pensiero critico, sapersi organizzare nel proprio lavoro, comunicare in modo efficace le proprie idee rispettando quelle degli altri, esprimere il proprio pensiero e le proprie emozioni senza prevaricare sugli altri, sapersi relazionare coi colleghi, coi clienti e coi fornitori, avere un buona capacità creativa per vedere e fare ciò che gli altri non vedono o non fanno; tutto ciò e altro ancora, sono competenze e abilità applicabili a qualunque ruolo, posizione o incarico e che presuppongono un notevole lavoro su di sé, sulla propria vita interiore e relazionale. Molti filosofi, nel corso della storia della filosofia occidentale, hanno speso tanto tempo, molte energie o addirittura dedicato interamente la propria vita su temi che oggi vengono richiamati dalle soft skills: chi sono? Come devo comportarmi con gli altri? Quando una vita si può dire di essere dignitosamente vissuta? Cos’è il mio benessere? Qual è una buona esistenza? Come argomentare la mia tesi? Come sviluppare il proprio livello di consapevolezza? Ecc.

Se è vero che sempre più le aziende ricercano il benessere dei dipendenti perché da questo discende il benessere dell’azienda stessa (basti pensare al progetto annuale di yoga coaching e di mindfulness che Niccolò Branca ha voluto per i dipendenti dell’azienda – Fratelli Branca Distillerie – che lui presiede), allora un Counselor Filosofico professionista diventa una risorsa fondamentale per le organizzazioni.
Le competenze che servono per gestire quotidianamente le sfide e le criticità legate al proprio ruolo professionale non sono poi così diverse da quelle che bisogna mettere in atto per far fronte alle problematiche della propria vita privata. Il Counseling Filosofico, in quanto relazione di aiuto e di cura, mira a identificare, riconoscere e a sviluppare potenzialità inespresse; si serve di competenze prettamente filosofiche (di pensiero, di giudizio, di argomentazione, etiche, relazionali); orienta nei processi di pensiero e nella ricerca di senso e significato; stimola la ricerca della propria filosofia personale (aziendale) e nella possibilità di elaborare una nuova visione del mondo. Nel far questo, il Counselor Filosofico è consapevole che la persona e nello specifico un’organizzazione sono, per quanto costituite di parti, entità globali, integrate. Tutto ciò rivela perché il suo apporto nell’organizzazione è essenziale: le competenze tecnico amministrative, la conoscenza del settore, le capacità di coordinamento, di apprendimento, di gestione, la capacità progettuale e imprenditoriale sono caratteristiche di alta professionalità del manager o del quadro o del responsabile di servizio, ma i fattori determinanti rinviano alla capacità di ascoltare, di coinvolgere, di fare squadra, alla capacità di promuovere logiche collaborative, di portare alla luce valori forti  e condivisi, consolidandoli e indirizzandoli verso obiettivi aziendali che siano coerenti con questi stessi valori.

 
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